I. Tarnija riskide määramine ja dünaamiline jälgimine
Tarnija riskijuhtimise lähtepunktiks on teadusliku tarnija riskitaseme mudeli loomine. Ainuüksi hankekuludel põhinev astmestamine on ebapiisav, sest ainuke-kriitilise kiibi allikatarnija, millel on väga väikesed hankekulud, kujutab endast palju suuremat riski kui-kaubakomponentide tarnija, kellel on palju alternatiive. Soovitatav on riskipositsiooni indeksi mudel, mis võtab arvesse viit mõõdet: kas tarnija on ainus-allikas või tarnib rohkem kui 80% nõudlusest, kas komponendi tarneaeg ületab 26 nädalat, tarnija tarne- ja kvaliteedinäitajad viimase kahe aasta jooksul, tarnija asukoha piirkonna geopoliitiline riskitase ja komponendi asendamise skoor. Pärast iga mõõtme kaalumist liigitatakse tarnijad punaseks, kollaseks ja roheliseks riskitasemeks. Punase-taseme tarnijate jaoks tuleks korraldada kord kvartalis toimuvad juhtide{10}}ülevaate koosolekud ja tarnija peab esitama oma kriitiliste alamtarnijate loendi koos talitluspidevuse plaaniga iga alamtarnija jaoks. Dünaamilise jälgimise jaoks tuleks luua iganädalaselt uuendatav tarneahela riskijuhtumite armatuurlaud, mis jälgiks sündmuste tüüpe, nagu muutused sadama ummikuindeksites, veotariifide kõikumised peamistel laevaliinidel, põhitoorainete kaupade hinnakõverad ja looduskatastroofide hoiatused konkreetsete piirkondade jaoks. Üks tehas sai selliselt armatuurlaualt varajase hoiatuse teabe 48 tundi enne üleujutust, mis võimaldas õigeaegselt muuta kriitilise tähtsusega imporditud osade partii meretranspordist õhutranspordiks, vältides tootmisliini seiskumist. Veel üks sellise varajase hoiatusmehhanismita tehas oli pärast sama üleujutust sunnitud 11 tööpäevaks seisma.
II. Strateegiline puhvervaru ja võimsuse reserveerimine kriitiliste komponentide jaoks
Strateegiline puhvervaru ei seisne lihtsalt varude väärtuse suurendamises, vaid pigem erinevate materjalitüüpide jaoks diferentseeritud puhverstrateegiate vastuvõtmises. Kriitiliste kiipide puhul, mille tarneajad ületavad 26 nädalat ja millel on väga vähe alternatiive, saab kasutusele võtta tarnija-hallatava laoseisu mudeli. OEM pakub nõudluse prognoose ja kiibi tootja või tema turustaja hoiab puhvervarusid, kusjuures mõlemad pooled lepivad ametliku lepinguga kokku varude tasemes ja täiendamise käivituspunktides. Juhtiva OEM-i andmed näitavad, et müüja-hallatud laovarude mudel vähendas kõrge riskiga komponentide (nt MCU-d ja toitehalduse IC-d)-laost-keskmist reageerimisaega neljateistkümnelt päevalt kolmele päevale. Võimsuse reserveerimine on veel üks tõhus riskide maandamise tööriist, mis sobib eriti hästi valuvormide ja tööriistade poolt piiratud komponentide jaoks, nagu toitemoodulid ja kõrgepingepistikud. Võimsuse reserveerimise lepingutes tuleb täpsustada algtaseme reserveeritud kogus, tarne vastuvõtmise paindlik periood ja võimsuse hoidmise tasude arvutamise meetod juhul, kui -vähendamata{13}}. Praktikas sõlmivad originaalseadmete tootjad tavaliselt võimsuse reserveerimise lepingud samaaegselt nii teise kui ka kolmanda tarnijaga, kusjuures kogu reserveeritud võimsus katab 120% nõudlusest. Lepingud võimaldavad aga võimsust tarnijate vahel ümber jaotada. Kui esmasel tarnijal on probleeme võimsusega, saab ülejäänud võimsuse kiiresti vabastada kahele teisele. Lisaks peaksid hankelepingud sisaldama paindlikkusklausleid, mis võimaldavad originaalseadmete valmistajal kohandada tellimuste kohustusi vääramatu jõu korral, sealhulgas loobuda transiittellimuste tühistamise trahvidest, pikendada maksetähtaegu ja ajutisi vähendada iga-aastaseid kulusid.
III. Logistikahäirete hädaolukordade reageerimine
Hädaolukorras reageerimise võime logistikahäirete korral sõltub situatsiooniplaanide detailsusest ja teostatavusest. Tõhus logistika situatsiooniplaan ei tohiks jääda paberile, vaid see peaks läbima lauaharjutused iga eelnevalt määratletud katkestuste stsenaariumi jaoks. Levinud stsenaariumid hõlmavad järgmist: laadimissadam või sihtsadam suletakse pandeemia või streigi tõttu vähemalt kaheks nädalaks, kriitiline laevatee on sunnitud sõjalise konflikti tõttu kõrvale kalduma, veo aeg pikeneb 50% ja piiriülene maismaasadam, kus tollivormistuse tõhusus langeb, mille tõttu ooteaeg ületab 72 tundi. Nende õppuste eesmärk ei ole hoida tarneahelat täielikult mõjutamata, vaid suruda pärast katkestust otsustamise aeg alla nelja tunni. Täpsemalt peab hädaolukordadele reageerimise meeskond nelja tunni jooksul tegema järgmised toimingud: kinnitama katkestuse toimumise aega ja eeldatavat kestust, hindama tootmispäevi, mida saab toetada-transiidi- ja-käesolevate laoseisudega, arvutama alternatiivsetele transpordilahendustele ülemineku maksumuse ja teostusaja mõju ning käivitama alternatiivsete tarnijate tootmisvõimsuse vabastamise protsessi. Suessi kanali ummistuse ajal lõpetas ühe OEM-i logistikameeskond alternatiivse lahenduse valiku kolme tunni jooksul pärast kanali sulgemist, suunates mõjutatud kaubapartii ümber Hea Lootuse neeme, alustades samal ajal kohalike varude erakorralist teisaldamist Euroopas. Lõplik tootmisseisak piirdus vähem kui kolme päevaga, võrreldes tööstusharu keskmise viie kuni seitsme päevaga. Juhtumijärgses-ülevaatuses tuvastati, et peamine edutegur oli see, et situatsiooniplaanis oli juba eelnevalt välja arvutatud Hea Lootuse neeme marsruudi standardne transpordiaeg ja lisakulud ning infosüsteemis oli konfigureeritud kiire hinnavõrdlusfunktsioon.
IV. Mitme-tasandi tarnijate leviku haldamine
Tarneahela riskijuhtimise sügavus oleneb alamtasandite nähtavusest{0}}. Enamik originaalseadmete tootjaid haldab ainult 1. astme tarnijaid, kuid tegelikud tarneahela riskid peituvad sageli 2., 3. taseme või isegi sügavamal tasemel. Kõige tüüpilisem juhtum oli tulekahju rahvusvahelise pooljuhtide tootja pakendamis- ja testimisrajatise juures, mis põhjustas samaaegselt mitme esimese astme tarnija MCU tarnehäireid. Ükski neist 1. taseme tarnijatest ei ostnud aga otse tootjalt; kõik said tarne turustajate kaudu, nii et neil polnud pakendi- ja katserajatise võimsuse olekut eelnevalt näha. Hõlbuvuse haldamine nõuab samm-sammulist lähenemist{10}}. Esimese sammuna nõutakse, et kõik 1. tasandi tarnijad esitaksid oma kriitiliste alamtarnijate nimekirja, määrates selgelt kindlaks, millised alltarnijad takistaksid häirete korral 1. taseme tarnijal tarneid toimetamast. Teine samm on nende kriitiliste alltarnijate riskianalüüsid, keskendudes neile, kellel on tööstuses oligopoolne positsioon või suur geopoliitiline risk. Kolmas samm on hankelepingutesse -alltarnija muudatustest teatamise klausli lisamine, mis nõuab, et 1. taseme tarnijad esitaksid OEM-ile kirjaliku teate vähemalt üheksakümmend päeva enne kriitilise alamtarnija{22}}vahetust. Neljas samm on ülikõrge{24}}riskiga alltarnijate{25}}auditite läbiviimine, mille käigus OEM ja Tier 1 tarnija külastavad ühiselt all{27}}tarnija rajatist, et kohapeal hinnata. Praktiline kogemus näitab, et neljaetapilise levikuhaldusprotsessi lõpuleviimine vähendab prognoositavat tarneahela katkemise riski ligikaudu 40% kuni 50%, kuid sellega seotud halduskulud suurenevad vastavalt. Seetõttu peaks läbitungimissügavus vastama komponendi strateegilisele tähtsusele.